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星巴克：一切与咖啡无关
在多年担任星巴克的高级主管期间，霍华德•毕哈帮助星巴克建立起它的企业文化，这种文化强调人的重要性远远超过利润。他培训过各个级别的几百名领导者，同时也帮助星巴克成长为世界级的知名商标。现在毕哈将要同我们分享他的这些经历。在本书中，他将为我们揭示指导他进行领导的十大准则，不过，这些准则中没有一条是关于咖啡的。他会谈到构建信任、应对挑战、敢于梦想的重要性以及其他一些核心的准则。毕哈相信，随着工作上的等级关系变得越来越不明显，随着全球经济也越来越同联系与沟通挂钩，个人领导之道将比以往任何时候都要重要。这本书将为你一一呈现其中的奥秘。

作 者：霍华德·毕哈  出 版：中信出版社类 型：经管励志 > 管理

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第1节：引言 一切都与人有关，与所有人有关(1)


　　引言　　一切都与人有关，与所有人有关

　　永远不要怀疑一小部分尽心尽职的人能改变这个世界。

　　玛格丽特·米德

　　"从本质上讲，我们都只是人。"这句神秘的咒语告诉我：我们中没有谁天生就是消费者、员工、经理，或者老板；我们都是同一类人；我们都是人。

　　在星巴克，我们的成功靠的是员工的服务，而不是客人对我们的照顾。这意味着咖啡必须是最优良的，从选料到烘焙，直到冲煮，都要如此。对我们的伙伴，对我们所处的社会，对我们所服务的所有人，我们必须让每一步都显得令人耳目一新而又富有内涵。除此而外，我们必须有一个良好的资金状况以保证我们能全身心地投入到我们所挚爱的工作中去。但如果没有人，我们将一无所有。有了人，我们才能拥有远胜于咖啡的财富。

　　你用心培养起来的与其他人之间的关系会帮助你拓展生意。一切只是这么简单，但这才是重中之重。如果你的员工都是比较优秀的人，那么他们将是你理想的伙伴。如果你将客人视为贵宾，你就能同他们建立某种感情上的联系，他们也将为享受咖啡、享受好的心情而一再光顾。如果你用心地对待你身边的世界，全世界都将用喜爱来回报你。

　　在我一生中，我都竭力使自己保持在学习中进行管理和领导的状态。当我还是个孩子时，我就是个梦想家。无论是打扫自家的杂货店、从我兄长和姐夫那里学做家具生意，还是想在家具行业中找到最棒的雇主来帮助自己实现更大的抱负，我都希望能善始善终。

　　我发现"三人行，必有我师"的确是一条至理名言。所以，我不仅自己学习，也向他人学习，因为我需要学习，也渴望学习。同时，我也会把自己学到的东西付诸实践比如，要为自己设定目标、要懂得自知之明、要构建信任、要坦诚相待，等等。当然，通过学习，我把所谓的"成败"看得更加透彻，也学会了应该如何应对它们。在年少时，我也曾犯过许多错误，但从这些挫折中，我更多的是尝到了"吃一堑，长一智"的甜头。这使我能够逐渐看清楚，对我和他人而言，到底哪些东西是重要的，而哪些东西又是无关紧要的。现在，我依然在不断地学习中。

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    第2节：引言 一切都与人有关，与所有人有关(2)


　　事实上，正是在我深爱的事业受挫之后，我才有机会到其他团队中工作并运用我所领悟到的那些领导之道。这个时候，我的激情和能力虽然能够激励员工，并营造出集体工作的氛围，但仍然不足以战胜旧有的企业文化和他们一直都不敢突破的原则宁愿牺牲人也要追求利润。对我而言，这是一次崭新的管理实践。为此，我一直在寻找一个让自己一展身手的大舞台。

　　工夫不负有心人。我常常坐在西雅图郊外的贝利夫星巴克分店谋划自己的未来。由于我天生就是个零售商，当坐在那里考虑下一笔投资时，我却在为这家分店盘算着一些应该改善的地方要好好设计一下布局、不要华而不实、还要多放几把椅子……

　　1989年，我44岁，本来我已经打算自己做生意，这是我追逐多年却又不得不一再拖延的一个想法；但也就在这一年，我获得了一个千载难逢的机会，我决定去星巴克工作。因为我的梦想和星巴克的理念有如天作之合，我们提倡采纳、实行的团队经营之道都强调要"以人为本"，而且我们每天都会把理念付诸行动并加以检验。

　　当我的工作思路变得更加清晰，当我们成功打造出一直梦寐以求的"以人为本"的团队时，我便以更大的热情投入到工作中去，因为我特别希望能同朝夕与共的工作伙伴们分享我知道的一切。虽然也同他们发生过争论，但我总是尽力诱导、激励和关心他们。我也常常只带着一部电话就走出办公室和会议厅，实地看看星巴克的各个分店。不管是大型会议，还是小组讨论，我都会积极发言，因为我很想同他人分享我学到的东西并以此激励他们。

　　无论在哪个地方，每个星期我都会尽可能多去几家星巴克分店。因为，在进行领导与打造团队的过程中，我日益渴望获得人力管理上的智慧，这种渴望与日俱增，我也希望能在星巴克之外寻求这种智慧。

　　此外，我还从亲身经历中了解到，在"知道什么是正确的"和"正确地去做"这两种智慧之间存在着一条巨大的鸿沟。我在本书中所提倡的这些经营之道是我自己的领悟，它们听起来很简单，因为它们都源自人性中最基本的信念，但要把它们付诸行动就有点难了。因为人天生都想逃避现实，对我们来说是这样，对别人来说也一样如此。

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第3节：引言 一切都与人有关，与所有人有关(3)


　　你的任务就是要找到"自我"。只有这么做，你才能接近你的激情、潜能和禀赋，你才能够制定一个更大的目标；踏踏实实地去奋斗并最终实现这个目标；同时，你还能为个人与团队的成功提供不竭的动力。

　　个人领导能力的10条法则

　　在星巴克，有一本绿色的小册子，叫《绿围裙手册》这本书是由星巴克北美地区的客户服务经理詹妮弗·阿梅丝·卡勒曼（Jennifer Ames Karreman）主导创作的。（The Green Apron Book），它为所有的员工制定了指导原则。

　　这只是一本简单的小册子，但从没有人抱怨过它的简单。这些指导方针在反复提醒我们，星巴克到底支持哪些原则（也就是说，哪些是我们"能做的"）；但它并没有讲哪些是我们"一定要做的"或者是我们"根本就不能做的"。

　　随着我们从一个小企业成长为跨国集团，《绿围裙手册》记录了企业成长历程中的很多细节，比如"我们的目标是什么"、"我们想创造的是怎样一个企业"等等。我所提倡的领导之道同样是我自己体悟来的，因为它们，我给人们留下了讲信用、思路清晰的好印象。现在，我将同读者们分享这些法则，我相信它们适用于每一个人。

　　在我领导星巴克期间，对这些法则都进行了实践检验，它们已经完全渗透进我们的行事方式中：包括制定决策、处理问题、表达关心、持续奋斗以及积极为未来创造机遇等各个方面。这些法则都是值得你信赖的航标，它们将在汹涌的商业、社会和人生大潮中帮助你确定航向。

　　我已经用这些法则培训过数以百计的各级领导者。当然，对你而言，也许不是每条法则的都很有意义，每条法则的激励作用也不尽相同。但是，我敢向你保证，如果你用这十条法则来指导自己和你的管理工作，你定会有所收获。

　　1人贵自知："只戴一顶帽子"

　　成功取决于我们能否坦率而清楚地回答下面这些问题：我们是谁；我们不是谁；我们想去哪里；我们如何才能到达那里。当一个团队很清楚自己的价值标准、目标以及决心的时候，他们才能为干一番大事业找到活力和激情。

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第5节：引言 一切都与人有关，与所有人有关(5)


　　9实践领导力：将"声色俱厉"换成"柔声细语"

　　领导者有时候可能会大声嚷嚷，比如很多人就喜欢高声喊道："别以为我不在！"但请你千万不要忘了，领导者也是普通人。有理不在声高，还是多听听自己内心真实的声音吧，让安静成为你行事的指南。

　　10敢于梦想：要说"Yes"这个世界上最有力量的词汇

　　梦想有多大，目标就有多大，希望和快乐也就有多大。说"Yes"吧，好好享受你正在做的所有事情，并帮助他人也做得一样好。

　　箴言警句

　　常年经过我办公室的员工都知道，我有一种方法可以让自己记住真实的"自我"和决心，这个方法就是把那些充满智慧的箴言挂在墙上，我也一直用这些话来为自己的人生旅途保驾护航。

　　当我听到一条好的建议，或是读到让我眼前一亮的真知灼见时，我都会把它写下来。我会把它当做重要的参考，并且在我进行培训和指导的时候引用其中的某些教诲。它们并不会成为公司走廊和休息室里那些呆板的口号。它们有时直指人心，有时又高深莫测。但这些充满智慧的话语常常会帮助我推进和其他人之间已陷入僵局的交流；对那些一直为星巴克的企业文化添砖加瓦的人来说，这些话也逐渐成了他们集体记忆的一部分。

　　随着时间的流逝，我已经在办公室里悬挂了很多这样的箴言条幅；其他人也告诉了我很多格言，其中包括他们认为很重要的格言，或是他们认为会对我有益的格言。日积月累，我用黑色框架裱装起来的那些名言警句几乎成了一部无所不包的"格言录"。

　　这部"格言录"是我生命的写照，它记录了我在那段时间所受到的教育。时间教给我许多智慧。我也从指导我的人和我的经历中学到很多。我时刻都铭记着这些教诲并把它们摆在天天都能看到的地方，这样能使我清醒地意识到哪些是重要的事。这种做法和我们去教堂、清真寺或者其他寺庙差不多，它们都能提醒我们注意：对我们而言，真正重要的东西是什么；我们已经学到了哪些教训；又有哪些想法能够指导我们的工作和生活。

　　这些经验教训以及发生在我办公室"格言录"下的谈话（有些少有成果，有些令人愉快，有些富有挑战，有些则太过情绪化）都将被全世界的星巴克人牢牢记住，他们真心地信奉这些经验教训并会将它不断传递下去。我由衷相信，和其他任何东西比起来，我们都更需要这些经验教训，因此我们也需要尽可能广泛地分享它们。

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第6节：引言 一切都与人有关，与所有人有关(6)


　　另一方面，当领导人和下属、老板和雇员之间还在因为不同标准而努力区分各自身份时，机会已经从他们身边溜走。其实，我们都是同一类人。随着现代工作的等级关系变得越来越不明显，随着全球经济越来越紧密地同人际关系和沟通挂钩，我深信，个人的领导之道变得比以前任何时候都更重要。虽然领导他人是一种荣誉，但它从本质上还是责任。

　　领导本身就意味着责任。首先，你有责任不断充实自己；其次才是提高领导素质这不仅因为作为企业的领导人，你承担着职务和团队责任，也因为每个人作为自己的"领导者"，需要提高自己的素质。我们都有责任发挥自身的潜能，尽我们所能为工作和周围的世界做出最大贡献。

　　然而，这里存在一个悖论。从最根本的意义上来说，"一切都与人有关"这句话似乎意味着这和"我"无关；但另一方面，它又意味着，这和"我们"有关，因为"我们"会一直并肩战斗。所以我要说，这些法则和这本书是关于你的，也是关于"我们"的，我们所有人都处在工作和生活的博弈之中。你在自己的岗位、事业和生活中能做到的，和"我们"在一起时能做到的，都远远超出了大多数人的想象。如果我们知道"我们"是谁，知道"我们"要去哪里，并且带上服务人群的精神一路同行，那么你就不会退缩，你的旅程也将变得无比充实。

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第7节：第一章 了解你自己(1)


　　第一章　了解你自己

　　有一种精神状态能让你感到活力四射，

　　你一定要把这种状态找出来……

　　威廉·詹姆斯

　　"只戴一顶帽子"是优秀领导者的典型特征。在一生探索"我是谁"和"我支持什么"的征程中，这是一切的起点可能也是终点。当你"只戴一顶帽子"的时候：

　　 你会了解到是什么才会让你感到最具活力。

　　 你会感到自己很出色。

　　 你不再需要隐瞒什么秘密，也不再需要矫揉造作。

　　 你能够指引自己和其他人从正直与坦率做起。

　　当你"只戴一顶帽子"时，你会优先考虑"我是谁"。你绝不愿意只做一个无名鼠辈。同时，你也会重视自身价值，重视自己所从事的工作。因此，当有哪里不对劲时，你就能马上反应过来，工作上的难题一点儿也难不倒你。当你清楚"我是谁"时，其他所有的问题都变得简单起来即使是那些最困难的事情也会变得轻松起来。

　　我们每个人的衣橱里都有许许多多的帽子，其中有些是星巴克的员工帽，有些是垒球帽，有些则是我们参加商贸展销会时收到的那些带商标的文化帽。所以才会常常听到人们抱怨要戴的帽子太多了，这一点儿也不奇怪。

　　像变戏法一样在不同角色间疲于奔命，会使我们变得神经质、效率低下、很容易感到沮丧，我们也很难真正成熟起来。事业刚起步的企业家往往身兼秘书、首席财务官、销售主管，甚至是董事会主席等多重身份，在超负荷的工作中，他们早已不堪重负。但如果所有这些"帽子"都能服务于同一个目标和价值理念，那么这个企业家的才干就会大大增长，也将为企业发展寻求到各种的支持。

　　爱德华·德·博诺在《六顶思考帽》（Six Hat Thinking）这本书里讨论了我们思考问题的不同方式，他把它们表述成"帽子"是为了更平等地称呼它们而不带有任何倾向性。白帽子代表的是中立、客观的思路；黑帽子代表的是某种更倾向于否定的消极思维，而绿帽子代表的则是多产的、创作型思维。他认为，用这些富含象征意味的帽子来代表不同的看法，可以帮助团队和个人营造诚恳而公平的对话氛围。

　　我一直在说的那顶"帽子"，在我的生命中起过很大作用，它对曾与我共事的同事们来说也一样重要，因为它可以帮助我们发现更深层次的自我，并为我们的价值理念提供支持。我们每个人都有一顶属于自己的"帽子"，这也是每个人应该戴着的那顶"帽子"，当然，这只是一个隐喻，它想说的是，我们每个人都应该保持自己的本色。所谓"所见即所得"，你的思维方式决定你将取得怎样的成就。"只戴一顶帽子"意味着坦诚、公正、富有激情，也意味着在忙碌的时候仍然能保持无限的活力。自我感觉良好的人才能取得良好的业绩。

　　《一分钟经理人》，肯·H· 布兰查德和斯宾塞·约翰逊《一分钟经理人》这本书表面上看来就像是一本极其简单的入门书，在这本书里，肯·H· 布兰查德和斯宾塞·约翰逊两人道出了一条看似显而易见的道理："自我感觉良好的人才能取得良好的业绩"。其实，事情就是这么简单。我们成功与否，就取决于我们能否真诚、坦率地面对"自己是谁"、"我们想去哪里"以及"我们怎样才能到达那里"这些问题。

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第8节：第一章 了解你自己(2)


　　对团队而言，情况也是一样的，因为团队是"人"的集合。"只戴一顶帽子"的团队清楚它自己支持什么、追求什么，因此，它有能力、也有坚决的意志去取得成功。在这个团队里没有秘密可言，也没有什么掩饰和夸张，只有一种真诚的精神动力实现团队和员工个人的梦想与目标。

　　你戴着谁的"帽子"？

　　当我只有二十多岁时，我得到了第一份主管级别的工作。这份新工作要求我负责运作大约二十多家家具店，它的总部就设在俄勒冈州波特兰市。那是20世纪70年代，波特兰市正处于高速发展时期，因此这份全新的工作让我感到非常兴奋。也就是在那个时候，我结了婚并很快有了一个孩子，我急切地渴望成功，甚至认为自己可能已经开创了一份真正的事业这既是指我当时所从事的工作，也指将来可能打造出的那个自己所深爱的销售企业。

　　我全身心地投入了这份工作。我对所有的事情都抱有异乎寻常的热情对销售、陈设布置、客人以及卖场里的售货员，都是如此。我想成为最棒的，我想把服务、配送都做到最好。那时的我投入了所有的努力，我将激情表现在所有事情上；我极富进取心而且目标相当明确，因为我很兴奋，我很想有所作为。但我的热情显然是有点过火了，以至于有一天，公司的首席执行官和董事会主席在我们就要上电梯的时候撞见了我，他提醒我说："霍华德，也许你不该在所有事情上都表现出激情。"

　　当我听到这个批评时，就感到像是完全被否定了一样。我内心的想法开始变化。在这之前我从未意识到，当我在工作上表达自己的真实想法时，我采取的方式实际上已经让别人感到不满。为此，我感到很尴尬，甚至有点闷闷不乐。于是，我开始调整自己，让自己的情绪尽量保持平和。我开始喜怒不形于色。我尝试着去抑制自己的情绪，把它们深深埋在心里，以表现出一种更为自制、温和而老练的形象。

　　要让自己变得老练起来真的非常困难，但我有一套行之有效的方案，至少我自己是这么看的。具体来说，当我每次想要用某种方式取悦别人的时候，我都会想象自己戴上了一顶不同的"帽子"：有工作时要戴的"帽子"；有和妻子相处时该戴的"帽子"；有为了女儿该戴着的"帽子"；当然还有为了朋友们该戴着的另一顶"帽子"。我学会了视不同情况表现出不同状态，总之，都是在尝试控制自己的情绪。

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第9节：第一章 了解你自己(3)


　　就大多数情况而言，我的方法是有效的，但我太容易紧张了。所以，当我为了不同的人伪装自己的时候，我要扮演的角色太多，以至于我竟然养成了一些紧张的癖好，比如我在一天之内会把回形针弄直又弄弯无数次，把它弄直是为了方便取下纸张，然后再把它恢复原状因为嫌回形针太贵了而不想浪费。

　　最后，一个我很敬重的朋友对我说："霍华德，你在干什么？你想变成什么样子？你到底是怎么了？"他告诉我，在我按照别人的期待改造自己的时候，我实际上正离我最擅长的工作越来越远。只有在为手头的工作忙碌的时候，我才能忠于自己的想法和目标；而在像变戏法一样忙着换"帽子"时，我已经穷于应付、招架不住了。换句话说，当我压抑自己的情绪时，我实际上也扼杀了自己的激情。这种所谓的"正确"方法让我把自己撕成了碎片。我需要学习如何在工作中恰当地使用和调整自己的情绪，并用它来激励他人。

　　从那时起，我就努力去做一件事找到属于我自己的那顶"帽子"，并且只戴这顶"帽子"。这顶"帽子"并不需要迎合别人的看法，只要它刚好适合我就行。显然，找到自己的那顶"帽子"就意味着，我将以真实的自我面对所有挑战和成败，同时，它们也将反过来塑造我看待事业与生活的方式。当我能够忠于自我、以诚待人时，我才开始真正认识自己，也才开始发现自己最真实的激情。我有责任找到真实的自我，并按照它的安排去生活，这样就没有人会问我"霍华德，你到底是怎么了"。我决定换一种领导方式，我将以自己日常生活中的样子去领导，而不是事事都装出一副领导者高高在上的样子。

　　如果你对"我应该变成什么样子"有一套想法，并为此花费很多时间试图装出这副样子，而不是在忠于自我上花更多的时间，那么，你会戴上很多"帽子"。更为可怕的是，你很难意识到这一点。我们中的大多数人都认为，为了成功，我们不得不扮演许多不同的角色，不得不换戴不同的"帽子"。因为我们都相信，每个人的生活中都会有许多不同的角色，这就决定了我们要按这些角色的要求去生活和工作。但你有没有想过，这是以什么为代价的呢？当你早晨醒来时，如果你看看周围，然后蹦出一句"我必须戴上'爱人'或'同事'的帽子"，那么，要么是你睡错了床，要么就是别人必须调整他们来适应你。

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第10节：第一章 了解你自己(4)


　　你必须记住，你永远都面临着选择，这些选择可能会改变你的态度、你的公司，甚至是你的整个职业生涯。但你可以找到属于你的那顶"帽子"，这样你就能每天戴着它，用它来指导你生活和工作，你就不会感到无所适从了，更重要的是，这一切都取决于你自己。

　　弄清楚你在意的是什么

　　在零售行业，你会了解到很多同人性有关的东西。比如，在家具销售行业，你可以了解到人们生活中较为私密的一面他们的品位，他们之间的冲突，他们的财力状况、梦想和雄心等等。

　　我爱我过去的工作，我也从来都没有真正怀疑过它直到有一份新工作出现在我面前。他们希望我能加入一个新团队，这个团队中的人正在努力创造一个令人激动的新企业，力争赢得许多会员来共同分享优美的户外胜地，显然，这个企业的奋斗目标征服了我的想象力；另一方面，它给我提供更高的薪水，但同时也意味着更大的责任和全新的挑战，我很想知道这是否真的适合我。

　　在这份新工作出现以前，我对整个职业生涯的规划只是想在家具行业里做到最好。在大约二十多年的时间里，我都一直把家具行业视为自己的生命和天职。也许在很多人看来，如此专注于某项具体的工作看起来有点奇怪，但我真的就是那么想的，也是那么做的。但就在这个时候，家具店的老板问了我一个问题，这个问题后来也成了我整个生命中不可或缺的一部分。他问我的这个问题就是"你热爱什么？家具还是人？"对我而言，这并不是一个能够轻松回答的问题。

　　一方面，家具虽然只是家具，但它也是我展现创造力的媒介。在这个意义上，家具就是我的艺术作品。但另一方面，特别是我思考再三之后，我才发现，我在工作中体验到的情绪、激情与家具毫不相干，但它们都与人有关。也就是说，我并不爱家具；我爱挑选、销售家具，但我更爱帮助别人实现他们对家和生活的梦想。这些才是我最美妙的音乐，就像咖啡对于那些以星巴克为家的人一样。反过来说，我爱的是"人"我爱人们之间的互动，我爱服务他人，我爱向他人学习等等。
第11节：第一章 了解你自己(5)


　　因此，我决定把握这个机会，但我的那顶"帽子"仍一如往昔，只不过它现在有了一个新的名字"服务于人"；另一方面，通过这件事，我还对"我将去往何方"和"我能实现什么"这两个问题有了新的看法。

　　目标能使我们将梦想付诸行动

　　如果在我们一生中，每个人都去寻找属于自己的"帽子"，都去探究"我们是谁"，那么每个人都会踏上坦途，顺利到达目的地。我相信，"对目的地抱有激情"使我们获得了一种强大的力量，它使我们甘于繁重的工作和生活。相反，如果没有梦想和目标，我们就没有方向，就会像古语常说的那样："如果你不知将去往何处，那么你只能随波逐流。"

　　富有远见的心理学家和哲学家威廉•詹姆斯也许是"自我实现主义"的教父之一。他深刻地体会到，我们的思想能极大地影响生活。他当时的看法在今天看来还依然正确："有一种特殊的精神状态能让你在心底最深处感到极具活力，这种状态会在内心深处发出这样的声音'这才是真正的我'。你一定要把这种状态找出来，并且尽量保持下去。"

　　很多人都害怕追随自己的梦想，他们害怕目标，因此常常会抵制目标。因为他们认为，目标会使他们的生活变得一成不变，目标会让他们不能掌握自己的生活，而且一旦有了目标而不能将它实现，也会让他们感到心神不宁。但是我们需要记住，目标并不是详细制订的那种面面俱到的计划，它只需要为你提供一个大概的框架。

　　我们不妨用钓鱼来比喻目标。一个比较高的目标就像一条大鱼一样，会把钓鱼线拉得紧紧的。你必须有这样的张力才能获得最后的成功；没有它，你连一条鱼都钓不到。如果你的钓鱼线变松了，你该知道那条大鱼已经跑掉了；而如果你拉鱼线的时候用力过猛，那么你很可能既放跑了鱼又丢了鱼饵。

　　我们很早就开始向我们的孩子灌输价值观念，我们给他们施加的是温和而持续的压力，目的是要慢慢引导并帮助他们成为成熟而有涵养的人。但如果你失去了耐心，总是揠苗助长，那么在培养孩子方面你可能就会失败。完全不顾规律地一味追求速度，根本不是最好的解决之道。我们希望能做到坚持对话沟通，保证公正透明，建立相互信任，维持适度的张力，只有它们才能引领我们走向成功。

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第12节：第一章 了解你自己(6)


　　其实，在你的生命中，你已经开始追逐自己的目标和梦想了。当然，在追逐的征途中你必须具备相应的激情和毅力，而它们也都需要和你的"帽子"配套。因此，对于"我是谁"和"我真正在乎的是什么"这两个问题，你必须实事求是地面对。当然，坚持自己的目标，你的确会失去一些东西，但如果没有这样的张力，你根本不可能把握自己的梦想。所以一定要坚决果断一些，不要一直闲散下去。尝试去攀登尝试去实现生命中若没有固定的目标，将会一事无成。

　　玛丽•罗布林

　　培育并激励他人的精神

　　最好的企业总会找到属于自己的那顶"帽子"并一直戴着它。在星巴克我总是在说，我们不是在经营那种卖咖啡给客人的生意，我们是在经营一项提供咖啡的人的事业。具体来说，我们之所以富有激情，是因为有这些为咖啡而忙碌的人，是因为有我们的客人、合作伙伴，还有我们所处的当地社会。这么多年以来，我们一直在改变、适应、成长和不断试验，这种节奏有时甚至会让我们感到晕眩，但我们仍然尽力忠实于自己的那顶"帽子"。

　　在我们考虑星巴克的核心价值是什么并试图忠实于它的时候，《基业长青》《基业长青》一书的简体中文版由中信出版社于2006年出版。一书的合著者之一吉姆•柯林斯给了我们一个明智的忠告并给我们上了富有教益的一课。在他的书里，他援引了IBM公司的开拓者小托马斯•约翰•沃森的话来帮助我们认清"只戴一顶帽子"中蕴藏的要义："一个团队中唯一不应受到批评指责的东西应该是它行事的基本哲学。"

　　作为一个有远大抱负的团队，星巴克必须有它自己的梦想。但是在一些重要关头，比如在新店开张时，或是推出几种新饮料、寻找新的合作伙伴、力争满足投资者预期时，我们常常很容易就把自己的梦想抛诸脑后，甚至还会摘下属于自己的那顶"帽子"。我们有责任并且应当时时提醒自己，要忠实于自己的核心价值和远大理想。我们都知道，这不是为了2年或者10年之内的短期利益，而是为了将来二三十年的长远之计，我们需要它来保证自己能够忠于真实的自我和心中的梦想。

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第13节：第一章 了解你自己(7)


　　1996年，我们邀请吉姆•柯林斯帮助我们确定星巴克的"宏伟、艰难而大胆的目标"，就像《基业长青》一书中谈到的公司已经做到的那样。为此，我们从星巴克领导层和其他岗位上调集来各式各样的人参与到这个项目中。最终，就在这一年，我们确定了目标的具体内容，直到现在我们都一直用它来指导、支持并激励自己，这个目标就是："力争成为世界上最著名且最受尊敬的企业之一，并且要以能培育并激励'人'的精神而闻名于世"。

　　"世界上最著名且最受尊敬的企业之一"这一点很容易通过比较看出来。比如，许多研究人员和记者都会为此做出评估，这常常出现在他们的文章中，或者所谓的"最受欢迎的雇主"排行榜中。自星巴克公司于1992年上市以来，我们一直在此类排行榜中名列前茅。能得到外界的认可对我们来说意味着很多，但是，星巴克是否真的"以其能培育并激励'人'的精神而闻名于世"？怎样才能衡量这一点呢？要知道，这并不是一个可以量化的指标，一些主管人员可能会说这个标准太模糊了，也可能会说这只是一个不切实际的梦而已。但它确实就是我们代代相传的目标，它比我们中的任何一个人都更重要。因为和我们相比，星巴克的目标无疑是不朽的，我们只需要不断努力朝它的方向前进。

　　我们必须时时刻刻用这一目标来对比自己直至最高领导层的个人表现。怎么对比呢？我们要问问自己，每个团队也要问问自己：我们的行为是否符合既定目标？我们每天做的事情是否和自己的职责、理想相称？

　　每个人都在谈论星巴克的成功，但包括我在内的很多人则更倾向于想一想这个问题：在哪些方面我们还没有成功，还有什么目标是我们没有实现的。我们已经使利润保持了18年的持续增长，这是件很了不起的事，我们可以在这一成功中学到很多，而且应该尽力将它保持下去。所以我才会为星巴克的过去发出由衷的赞叹，毕竟我们已经做得很好了，而且我们的运气也一直非常不错。即便如此，一直为星巴克工作的人们永远也忘不了是什么才带来了现在的成功：并不是全球近50个国家和地区的几千家分店，而是我们极力倡导的"以人为本"的待人之道，为我们赢得了个人和团队的成功。